Waarom Business Process Management (BPM) bij u niet werkt


27 mei 2015 / proces

Talloze pogingen om iets als een "Business Process Management (BPM) project" af te ronden om bedrijfsprestaties te verbeteren, hebben geleid tot een ongewenst resultaat. Hetzelfde kan ook worden gezegd over "Lean projecten" of enige andere prestatie verbetertrajecten. Wat gaat er fout? En hoe zorgt u ervoor dat uw organisatie wel baat heeft bij BPM? Dit artikel tracht daar een antwoord op te geven.

 

Ontbreken van een heldere definitie

Om te kunnen begrijpen waarom BPM projecten zo vaak mislukken,  moeten we eerst een helder begrip  hebben van wat Business Process Management is. Hoewel… Het is vrij algemeen bekend dat de positionering van BPM al decennia een punt van heftige discussies is, tot bijna religieuze oorlogsvoering aan toe. Commerciële belangen hebben een behoorlijke bijdrage geleverd (en doen dat nog) aan het compleet maken van deze verwarring. BPM is dus, afhankelijk van wie je het vraagt, steeds weer iets anders en dat maakt de discussie lastig om te voeren. Met het gevaar heftige reacties op gang te brengen geef ik hier toch een definitie van wat in mijn optiek BPM is (zie ook vom Brocke & Schmiedel, 2015):

Business process management (BPM)

BPM is een management discipline met als doel bedrijfsprocessen te ontwerpen, uitvoeren en bewaken (beheren) om continue verbetering, innovatie en groei te borgen.

 

Automatisering kan nooit een doel zijn

Automatisering kan hierbij een hulpmiddel zijn, maar het blijft een middel en moet zeker niet tot doel verheven worden. En juist dit laatste komt te vaak voor.

Om bedrijfsprestaties te verbeteren, gaan we aan de haal met het optuigen van verbeterprojecten en programma’s. Variërend van de implementatie van dat nieuwe postregistratie-systeem, een Lean verbeter traject tot complete cultuur verandertrajecten. En dat is denk ik waar het probleem zit. Een postregistratie-systeem kan je namelijk projectmatig nog wel implementeren. Maar iets als Business Process Management, Lean of een cultuurverandering? Dat is een stuk lastiger, omdat we te maken hebben iets dat verweven moet worden in de manier van denken en werken.

 

Laat me dit verduidelijken: Om een postregistratie- systeem te kunnen implementeren dienen we natuurlijk minimaal het wanneer, wat, waarom, wie en hoe van de betrokken processen te begrijpen. Dus houden we interviews en workshops om te begrijpen hoe deze processen nu werken. We leggen alles mooi vast in SIPOC’s (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, en Customers) en VSM’s (Value Stream Map), al dan niet met hulp van (geautomatiseerde) tools. Maar, en dat is nu het kromme, als onderdeel van het postregistratiesysteem project zelf. Het nieuwe postregistratiesysteem (de technologie) is in dit geval dus de voornaamste aanleiding om de processen onder de loep te nemen! Pardon?

 

Hadden we niet al lang een solide beeld moeten hebben van hoe we nu werken?

Is het niet heel vreemd dat het begrijpen van de manier waarop we werken een onderdeel is van de oplossing  (zoals het automatiseren van een bedrijfsproces is)? En erger nog, dat we dit kennelijk steeds weer opnieuw moeten doen? Op die manier vind ik het niet gek dat mensen niet heel warm lopen voor BPM als management discipline;  het wordt dan namelijk een behoorlijk kostbaar noodzakelijk kwaad dat steeds herhaald moet worden.

In die context vond ik een aardig plaatje op Linkedin:

Waarom Business Process Management projecten zo vaak mislukken

 

Over de mens, proces, informatie en technologie

Al decennia hebben mensen geprobeerd de zogenaamde kloof tussen business en IT te slechten. IT zou de business niet begrijpen en de business snapt weinig van IT. Kloven komen ergens vandaan natuurlijk. Elke bedrijfsfunctie heeft een valide reden voor haar eigen bestaan. En uiteraard zal elke functie haar voortbestaan willen rechtvaardigen, rechtsom of linksom. En allemaal leiden we af en toe wel eens aan beroepsdeformatie. Waarom dan steeds weer die focus op die ene kloof? Omdat we informatie verwerkers zijn! En allemaal zijn wij in toenemende mate sterk afhankelijk van de juiste informatie. In de juiste context en natuurlijk tijdig. En daar zorgt de IT afdeling voor, toch?

 

Juiste en tijdige informatie zou gezien moeten worden als onmisbaar middel, dat gekoesterd moet worden met juist beheer. Om beheer goed te kunnen uitvoeren heb je inzicht en dus overzicht nodig. En dat gaat verder dan wat losse procesplaatjes gecreëerd met Business Process Management software, Powerpoint of Visio kunnen bieden. Vaak worden er professionele tools aangeschaft maar is onvoldoende nagedacht over de basis propositie: Wat wil je er nu echt mee bereiken?

 

Business Process Management als strategische keuze

Ik zie BPM dus duidelijk niet als een van de zoveelste (technische) methoden teneinde performance verbeteringen te realiseren maar als fundament voor diverse en vaak samenhangende initiatieven in de context van de bedrijfsdoelstellingen. Anders gesteld: Op het ene moment brengen we processen in kaart om compliancy aan te tonen (een “kwaliteitsproject”) en een half jaar later doen we hetzelfde omwille van het upgraden van een systeem (een “ERP project”). Is dat niet raar? Het enige dat gewijzigd is, is immers de focus. We doen nog steeds dezelfde dingen als bedrijf lijkt me zo. Zeg klompen maken. Het gaat dus niet om ISO “processen",  ITIL “processen", “geautomatiseerde processen”. Het gaat om een ISO focus, ITIL focus,  automatiserings focus op de productie (processen) van klompen. Daarom dient BPM ook bepaalde principes te volgen.

 

Mijn inziens zouden organisaties daarom moeten investeren in transformatie naar een BPM ondersteunende culturele organisatie. De Universiteit van Liechtenstein heeft hier uitvoerig onderzoek naar gedaan en een tool ontwikkeld om te meten in hoeverre de aanwezige cultuur BPM ondersteunt. De volgende zes factoren worden gezien als ondersteunend van een holistische benadering van Business Process Management (vom Brocke & Roseman, 2015):

  • Strategisch afstemming
    De afstemming tussen het BPM gerelateerde initiatief en de algemene strategie van de organisatie.
  • Governance
    De vastgelegde verantwoordelijkheden inzake proces besluitvorming.
  • Methoden
    De technieken die op consistente wijze procesgericht werken ondersteunen en mogelijk maken zoals de Balanced Scorecard van Norton en Kaplan of Lean; Lean kan namelijk uitstekend profiteren van een goed BPM fundament!
  •  IT
    De technologie die BPM gerelateerde activiteiten ondersteunt. Behalve operationele systemen (zoals operationele Workflow Management systemen of Case Management systemen) vooral ook systemen in de communicatief beschrijvende sfeer (zoals Engage, TIBCO Nimbus, Adonis) of technisch beschrijvende sfeer (zoals ARIS, Archimate, Bizagi)
  • Mensen
    De proces gerelateerde deskundigheid en kennis van werknemers.
  • Cultuur
    De collectieve waarden en normen die procesgerichte organisaties ondersteunen.

Ik zou daar graag nog één factor aan toe willen voegen: Informatie Management.
Dit omdat de factor IT (technologie) niet hetzelfde is als Informatie Management. Om kennis te borgen zult u namelijk Informatie Management goed onder controle moeten hebben. 

Transformatie is moeilijk. Maar duurzame transformatie is nog veel moeilijker. Ik gooi het daarom over de volgende boeg:

Door te investeren in een Business Process Management ondersteunende culturele organisatie, bereikt een organisatie op lange termijn veel meer dan wanneer BPM slechts gezien wordt als eenmalig (technisch) onderdeel van verbeterprojecten.

 

5 concrete tips

Na het lezen van dit artikel weet u hoe belangrijk het is om de cultuur van een organisatie te betrekken bij het hanteren van BPM als management discipline. In het artikel Waarom procesgericht werken voor u wel eens zou kunnen werken geef ik een 5 praktische tips over hoe je als bedrijf kan toewerken naar een echte procesgerichte organisatie.

Waar staat uw organisatie?

 

START SCAN